เหตุผลวิบัติในการวางแผน

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี
(เปลี่ยนทางจาก Planning fallacy)
ไปยังการนำทาง ไปยังการค้นหา
แดเนียล คาฮ์นะมัน (รูป - ได้รับรางวัลรางวัลเพื่อระลึกถึงอัลเฟรด โนเบล สาขาเศรษฐศาสตร์ ในปี ค.ศ. 2002) กับอะมอส ทเวอร์สกี้ เป็นนักจิตวิทยาผู้เสนอเหตุผลวิบัติในการวางแผน

เหตุผลวิบัติในการวางแผน (อังกฤษ: planning fallacy) ที่แดเนียล คาฮ์นะมัน (รูป) และอะมอส ทเวอร์สกี้เป็นผู้เสนอในปี ค.ศ. 1979[1][2] เป็นปรากฏการณ์ที่การพยากรณ์ของเราว่า จะใช้เวลานานเท่าไรในการทำงานหนึ่งให้เสร็จ จะปรากฏว่ามีความเอนเอียงโดยการมองในแง่ดี (optimistic bias) คือจะมีการประเมินเวลาต่ำเกินไป เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ว่าเราจะรู้หรือไม่ว่า งานคล้าย ๆ กันในอดีตความจริงแล้วใช้เวลามากกว่าที่วางแผนและประเมินไว้[3][4][5] ความเอนเอียงนี้จะเกิดเมื่อประเมินงานของตัวเองเท่านั้น แต่ถ้าคนอื่นประเมินให้ ก็จะมีความเอนเอียงโดยมองในแง่ร้าย และเวลาที่ประเมินก็จะมากเกินไป[6][7] นิยามของความเอนเอียงกำหนดว่า การพยากรณ์เวลาที่จะใช้ทำงานปัจจุบัน

  • จะต้องมองในแง่ดีกว่าความเชื่อว่างานคล้าย ๆ กันในอดีตใช้เวลานานเท่าไร
  • จะต้องมองในแง่ดีกว่าเวลาที่จะต้องใช้ในการทำงานจริง ๆ

ในปี ค.ศ. 2003 คาฮ์นะมันและคณะได้เสนอนิยามที่ครอบคลุมมากขึ้นว่า เป็นแนวโน้มที่จะประเมินเวลา ค่าใช้จ่าย และความเสี่ยงสำหรับงานที่จะทำในอนาคตต่ำเกินไป และในขณะเดียวกันจะประเมินประโยชน์ที่ได้สูงเกินไป ตามคำนิยามนี้ เหตุผลวิบัติในการวางแผนมีผลไม่ใช่เป็นการใช้เวลามากเกินไปเท่านั้น แต่จะมีผลเป็นค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ และประโยชน์ที่น้อยกว่าที่วางแผนไว้ด้วย[8]

หลักฐานเชิงประสบการณ์[แก้]

ในระดับบุคคล[แก้]

งานวิจัยปี ค.ศ. 1994 ให้นักศึกษาจิตวิทยาประเมินเวลาที่จะใช้ทำวิทยานิพนธ์ปี 4 ซึ่งโดยเฉลี่ยแล้วมีการประเมินที่ 33.9 วัน เมื่อให้ประเมิน "ถ้าทุกอย่างเป็นไปตามที่คิดได้ดีทุกอย่าง" ก็จะได้ค่าเฉลี่ยที่ 27.4 วัน หรือว่า "ถ้าทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามที่คาดคิดไว้เลย" ก็จะได้ค่าเฉลี่ยที่ 48.6 วัน แต่ระยะเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการทำงานจริง ๆ อยู่ที่ 55.5 วัน โดยมีนักศึกษาเพียง 30% เท่านั้นที่ทำงานวิทยานิพนธ์เสร็จในระยะเวลาที่ตนพยากรณ์ไว้[9]

ส่วนอีกงานศึกษาหนึ่งในปี ค.ศ. 1995 ให้นักศึกษาประเมินเวลาที่จะใช้ในการทำโพรเจ็กต์วิชาการ โดยเฉพาะแล้ว มีการให้นักศึกษาประเมินระยะเวลาที่ตนคิดว่า มีโอกาส 50% 75% และ 99% ที่งานนี้จะทำเสร็จ[7] ผลปรากฏว่า

  • มีนักศึกษา 13% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 50%
  • มีนักศึกษา 19% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 75%
  • มีนักศึกษา 45% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 99%

ในงานสำรวจผู้เสียภาษีชาวแคนาดาที่พิมพ์ในปี ค.ศ. 1997 มีการพบว่าผู้เสียภาษีส่งฟอร์มภาษีที่ทำเสร็จอาทิตย์หนึ่งสายกว่าที่คิดไว้ ผู้เสียภาษีไม่มีความคิดเห็นผิด ๆ เกี่ยวกับประวัติการส่งฟอร์มภาษีที่ผ่าน ๆ มาของตน แต่ว่า มีความคาดหวังว่าจะทำได้เร็วกว่าครั้งก่อน ๆ[10] งานวิจัยนี้แสดงลักษณะเฉพาะของเหตุผลวิบัติในการวางแผน คือแม้ว่าเราจะเข้าใจว่าการพยากรณ์เวลาในอดีตของเรามองในแง่ดีเกินไป แต่ว่าเราก็จะยังยืนยันว่า การพยากรณ์เดี๋ยวนี้จะตรงกับความจริง[6]

ในระดับกลุ่มบุคคล[แก้]

งานวิจัย 3 งานในปี ค.ศ. 2005 แสดงหลักฐานเชิงประสบการณ์ว่า เหตุผลวิบัตินี้มีผลต่อการพยากรณ์งานที่ทำเป็นกลุ่มเช่นเดียวกัน งานวิจัยเน้นความสำคัญว่า กรอบเวลาเช่นเหลือเวลาอีกมาก และความคิดถึงการทำงานเสร็จ มีผลต่อการให้เกิดเหตุผลวิบัตินี้[11]

งานศึกษาอื่น ๆ[แก้]

ดูในหัวข้อต่อ ๆ ไป

คำอธิบายที่เสนอ[แก้]

  • คาฮ์นะมันและทเวอร์สกี้โดยดั้งเดิมอธิบายเหตุผลวิบัตินี้ว่า ผู้วางแผนเพ่งความสนใจไปที่ผลที่มีการมองในแง่ดีมากที่สุด โดยที่ไม่ได้ใช้ประสบการณ์ของตนอย่างเต็มรูปแบบเพื่อที่จะประมาณเวลาที่จะใช้ทำงานคล้าย ๆ กัน[6]
  • มีนักวิชาการอีกลุ่มหนึ่ง (บูฮ์เลอร์และคณะ) ที่อธิบายเหตุผลวิบัติโดย wishful thinking (ความคิดไปตามความหวัง) พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ เราคิดว่าจะทำงานได้เสร็จอย่างรวดเร็วและอย่างง่าย ๆ เพราะว่า นั่นเป็นสิ่งที่เราต้องการ[1]
  • บูฮ์เลอร์และคณะยังเสนออีกคำอธิบายหนึ่งคือ เรามีความเอนเอียงรับใช้ตนเอง (self-serving bias) เมื่ออธิบายการพยากรณ์เวลาและผลงานที่ทำได้จริง ๆ ของงานในอดีต คือเราจะเอาเครดิตสำหรับงานที่ลงเอยด้วยดี แต่จะโทษความล่าช้าต่อปัจจัยภายนอก ด้วยวิธีนี้ เราจึงลดความสำคัญของหลักฐานในอดีตที่บ่งว่างานนี้ควรจะใช้เวลาเท่าไร[1]
  • งานทดลองหนึ่งพบว่า ถ้าเราทำการพยากรณ์แบบนิรนาม ก็จะไม่มีความเอนเอียงโดยมองในแง่ดี ซึ่งบอกเป็นนัยว่า เราทำการประเมินเวลาแบบมองในแง่ดีก็เพื่อจะให้เราดูดีกับผู้อื่น[12] ซึ่งเหมือนกับแนวคิดบางอย่างของ impression management theory (ทฤษฎีบริหารความประทับใจ)
  • อีกทฤษฎีหนึ่งเสนอว่า เราไม่สามารถระลึกถึงเวลาที่ใช้ในการทำงานคล้าย ๆ กันในอดีตได้อย่างถูกต้อง ดังนั้น จึงทำให้เกิดความเอนเอียงในการพยากรณ์งานในปัจจุบัน[13]
  • มีงานวิจัยหลายงานที่เสนอว่า กลุ่มที่เพ่งเล็งความคิดไปที่การทำงานสำเร็จ จะทำการพยากรณ์โดยมองในแง่ดีสำหรับงานนั้น[11]
  • มีอีกคำอธิบายหนึ่ง (focalism) ที่เสนอว่า เรามีเหตุผลวิบัติเช่นนี้เพราะเพ่งเล็งความสนใจไปแต่งานที่จะทำ ไม่ได้ใส่ใจถึงงานคล้าย ๆ กันในอดีตที่ใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้[14]
  • ดังที่ได้พรรณนาไว้ในหนังสือ The Mythical Man-Month (เดือนการทำงานที่เป็นตำนาน) การเพิ่มคนทำงานในโพรเจ็กต์ที่ล่าช้าอยู่แล้ว จะเพิ่มความเสี่ยงต่าง ๆ และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ ที่มักจะทำโพรเจ็กต์ให้ล่าช้ายิ่งขึ้น ปรากฏการณ์นี้เรียกว่ากฏของบรุ๊ก (Brooks's law)
  • คำอธิบายอีกอย่างหนึ่งก็คือ การพยากรณ์ในแง่ดีเป็นความจำเป็นเพื่อให้ได้รับอนุมัติ คือ การวางแผนงานส่วนใหญ่อยู่ในสถานการณ์ที่ต้องมีการอนุมัติทางการเงิน และผู้ทำการวางแผนมักจะมีส่วนได้ส่วนเสียในการได้การอนุมัติ ซึ่งนำไปสู่แนวโน้มที่ผู้วางแผนจะทำการประเมินเวลาและแรงงานต่ำกว่าความเป็นจริงอย่างจงใจ เพราะว่า มันง่ายที่จะได้รับอภัยในภายหลังเพราะใช้เวลาเสียค่าใช้จ่ายมากเกินไป กว่าที่จะได้รับการอนุมัติถ้าการประเมินเวลาค่าใช้จ่ายตรงกับความจริง การประเมินต่ำอย่างจงใจเช่นนี้มีชื่อเรียกตามผู้เสนอว่า "กลยุทธ์การแถลงเท็จ" (strategic misrepresentation)[15]
  • นอกจากคำอธิบายเชิงจิตวิทยาเหล่านี้ นักสถิติชาวเลบานอน-อเมริกันนาซซิม ทะเล็บ ยังได้อธิบายปรากฏการณ์นี้โดยเป็นปัญหาจากอสมมาตร (asymmetry) โดยธรรมชาติ และปัญหาในการขยายโครงงาน (scaling) คือ อสมมาตรเกิดขึ้น เพราะเหตุการณ์สุ่มที่เกิดขึ้นในระหว่างงาน ให้ผลลบเป็นความล่าช้าหรือค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ไม่เสมอกับผลบวก คือผลบวกที่เกิดขึ้นโดยสุ่มน้อยกว่า ส่วนปัญหาการขยายโครงงาน มาจากข้อสังเกตว่า อัตราข้อผิดพลาดโดยเทียบกับขนาดโครงงาน ไม่ได้เพิ่มขึ้นเป็นเชิงเส้น ซึ่งก็คือ เมื่อโครงงานใหญ่ขึ้น ระดับความผิดพลาดกลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงกว่า เพราะโครงงานที่ใหญ่ขึ้นมีระดับประสิทธิภาพในการตอบสนองต่อปัญหาที่ลดลง โดยเฉพาะในโครงงานที่ไม่สามารถแบ่งออกเป็นระยะ ๆ หรือเป็นภาค ๆ ซึ่งเมื่อเทียบกับโครงงานใหญ่ ๆ ในอดีตที่เคยทำสำเร็จได้ตามระยะเวลาที่ตั้งไว้ (เช่น ตึกเอ็มไพร์สเตตและสะพานโกลเดนเกตในสหรัฐอเมริกา และวังแก้วในสหราชอาณาจักร) ก็อาจทำให้สรุปได้ว่า มีความบกพร่องตามปกติวิสัยของระบบการวางแผนปัจจุบัน และโครงงานปัจจุบันมีความเปราะบางอะไรบางอย่างที่ยังไม่ชัดเจน (ยกตัวอย่างเช่น งานปัจจุบันมักจะมีการควบคุมโดยคอมพิวเตอร์เป็นบางส่วน และเป็นงานที่ไม่ได้ทำจำกัดเฉพาะที่ มีผลทำให้มีความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการทำงานน้อยกว่า มีการควบคุมได้น้อยกว่า และต้องอาศัยระบบการขนส่งมากกว่า)[16]

วิธีการแก้ไข[แก้]

การแบ่งส่วน[แก้]

ปรากฏการณ์การแบ่งส่วน (segmentation effect) เกิดขึ้นเมื่อเวลาที่ตั้งเพื่อทำงานงานหนึ่ง กลับน้อยกว่าเวลาที่ตั้งเพื่อทำงานย่อย ๆ ในงานนั้นรวมกันทั้งหมด ดังนั้น การวางแผนบวกเวลาที่พยากรณ์ว่าจะใช้ในการทำงานย่อย ๆ อาจจะใกล้กับเวลาที่ใช้จริง ๆ มากกว่า ในงานศึกษาปี ค.ศ. 2008 มีการทดสอบว่า ปรากฏการณ์นี้จะสามารถใช้ลดระดับเหตุผลวิบัติในการวางแผนหรือไม่ งานทดลองสามงานแสดงว่า สามารถมีอิทธิพลได้ แต่ว่าการแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ ต้องใช้ทรัพยากรทางความคิดมาก ซึ่งอาจเป็นไปไม่ได้ในสถานการณ์ทั่วไปของชีวิตประจำวัน[17]

ตั้งใจไว้ว่าจะทำอะไร[แก้]

การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร (Implementation intention) เป็นแผนงานที่เป็นรูปธรรม ที่ตั้งแผนไว้ว่าจะทำอะไร อย่างไร เมื่อไร และที่ไหน งานทดลองหลายงานได้แสดงแล้วว่า การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไรช่วยเราให้ระลึกถึงเป้าหมายของงานโดยทั่วไปได้ดีขึ้น และช่วยให้เห็นผลที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งหมด แม้ว่า ในตอนต้นแล้ว วิธีเช่นนี้ทำการพยากรณ์ให้เป็นไปในแง่ดีเพิ่มขึ้นอีก แต่ว่า เชื่อกันว่า การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร "จะสร้างแรงจูงใจอย่างชัดแจ้ง" ทำให้เราทุ่มตัวเพื่อความสำเร็จของงาน ผลที่พบในงานทดลองก็คือ ผู้ที่มีการตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร เริ่มทำงานก่อน มีเรื่องขัดจังหวะน้อยกว่า และการพยากรณ์ที่ตามมาภายหลังมีระดับมองในแง่ดีที่ลดลงเทียบกับผู้ที่ไม่มีการตั้งใจ งานทดลองพบด้วยว่า การลดเรื่องขัดจังหวะลงเป็นตัวสื่อระดับที่ลดลงของการมองในแง่ดี[5]

ตัวอย่างสำคัญที่มีอยู่จริง ๆ[แก้]

โรงอุปรากรซิดนีย์[แก้]

โรงอุปรากรซิดนีย์ในประเทศออสเตรเลียเริ่มสร้างโดยวางแผนว่าจะเสร็จในปี ค.ศ. 1963 แต่จะเป็นอีกทศวรรษต่อมาในปี ค.ศ. 1973 ที่โรงอุปรากรที่ลดระดับโครงงานลง จึงจะเปิดให้ใช้งาน ค่าใช้จ่ายในเบื้องต้นประมาณไว้ที่ 7 ล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่ความล่าช้าได้เพิ่มค่าใช้จ่ายไปที่ 103 ล้านดอลลาร์สหรัฐ[11]

ยูโรไฟต์เตอร์ ไทฟูน[แก้]

โครงการสร้างเครื่องบินรบยูโรไฟต์เตอร์ ไทฟูน ใช้เวลา 6 ปีนานกว่าที่คาดไว้ โดยเกินงบประมาณไปถึง 8,000 ล้านยูโร[11]

โครงการขุดอุโมงค์ใช้แทนอินเตอร์สเตต 93[แก้]

โครงการขุดอุโมงค์ใช้แทนอินเตอร์สเตต 93 ในเมืองบอสตัน สหรัฐอเมริกา ทำเสร็จ 7 ปีหลังความคาดหมาย และเกินงบประมาณไป 12,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ[18]

ท่าอากาศยานนานาชาติเดนเวอร์[แก้]

ท่าอากาศยานนานาชาติเดนเวอร์ ในประเทศสหรัฐอเมริกาล่าช้าไป 16 เดือนโดยมีค่าใช้จ่ายทั้งหมด 4,800 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เกินงบประมาณไป 2,000 ล้านเหรียญ (71%)[19]

ดูเพิ่ม[แก้]

เชิงอรรถและอ้างอิง[แก้]

  1. 1.0 1.1 1.2 Pezzo, Mark V.; Litman, Jordan A.; Pezzo, Stephanie P. (2006). "On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks". Personality and Individual Differences. 41 (7): 1359–1371. doi:10.1016/j.paid.2006.03.029. ISSN 0191-8869.
  2. Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1979). "Intuitive prediction: biases and corrective procedures". TIMS Studies in Management Science. 12: 313–327.
  3. "Exploring the Planning Fallacy" (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 1994. สืบค้นเมื่อ 2014-11-07.
  4. "If you don't want to be late, enumerate: Unpacking Reduces the Planning Fallacy". Journal of Experimental Social Psychology. 2003-10-15. สืบค้นเมื่อ 2014-11-07.
  5. 5.0 5.1 "Overcoming the Planning Fallacy Through Willpower". European Journal of Social Psychology. 2000-11. สืบค้นเมื่อ 2014-11-22. Check date values in: |date= (help)
  6. 6.0 6.1 6.2 Buehler, Roger; Griffin, Dale, & Ross, Michael (2002). "Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions". In Thomas Gilovich, Dale Griffin, & Daniel Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, pp. 250-270. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  7. 7.0 7.1 Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1995). "It's about time: Optimistic predictions in work and love". European Review of Social Psychology. American Psychological Association. 6: 1–32. doi:10.1080/14792779343000112.
  8. Lovallo, Dan; Daniel Kahneman (2003-07). "Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions". Harvard Business Review: 56–63. Check date values in: |date= (help)
  9. Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1994). "Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times". Journal of Personality and Social Psychology. American Psychological Association. 67 (3): 366–381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366.
  10. Buehler, Roger; Dale Griffin; Johanna Peetz (2010). "The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins" (PDF). Advances in Experimental Social Psychology. Academic Press. 43: 9. doi:10.1016/s0065-2601(10)43001-4. สืบค้นเมื่อ 2012-09-15.
  11. 11.0 11.1 11.2 11.3 "The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. 2005-09. สืบค้นเมื่อ 2014-11-22. Check date values in: |date= (help)
  12. Stephanie P. Pezzoa. Mark V. Pezzob, and Eric R. Stone. "The social implications of planning: How public predictions bias future plans" Journal of Experimental Social Psychology, 2006, 221-227
  13. "Underestimating the Duration of Future Events: Memory Incorrectly Used or Memory Bias?". American Psychological Association. 2005-09. สืบค้นเมื่อ 2014-11-21. Check date values in: |date= (help)
  14. "Focalism: A source of durability bias in affective forecasting". American Psychological Association. 2000-05. สืบค้นเมื่อ 2014-11-21. Check date values in: |date= (help)
  15. Jones,, Larry R; Euske, Kenneth J (1991-10). "Strategic misrepresentation in budgeting". Journal of Public Administration Research and Theory. Oxford University Press. 1 (4): 437–460. สืบค้นเมื่อ 2013-03-11. Check date values in: |date= (help)
  16. Taleb, Nassem (2012-11-27). Antifragile: Things That Gain from Disorder. ISBN 9781400067824.
  17. "Allocating time to future tasks: The effect of task segmentation on planning fallacy bias". Memory & Cognition. 2008-06. สืบค้นเมื่อ 2014-11-07. Check date values in: |date= (help)
  18. "No Light at the End of his Tunnel: Boston's Central Artery/Third Harbor Tunnel Project". Project on Government Oversight. 1995-02-01. สืบค้นเมื่อ 2014-11-07.
  19. "Denver International Airport" (PDF). United States General Accounting Office. 1995-09. สืบค้นเมื่อ 2014-11-07. Check date values in: |date= (help)

แหล่งข้อมูลอื่น[แก้]