สมรรถนะ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี

“สมรรถนะ””(Competency)


Competency (แปลเป็นภาษาไทยต่างๆกัน เช่น ‘สมรรถนะ’ ‘ขีดความสามารถ’ ฯลฯ) ในแวดวงการบริหารจัดการองค์กรอาจหมายถึง Organization Competency (สมรรถนะองค์กร) หรือ People Competency (สมรรถนะบุคคล) ก็ได้ โดยทั่วไป ‘สมรรถนะ’ ในบริบทขององค์กรโดยรวม มักหมายถึง Organization Competency (สมรรถนะองค์กร) ส่วน ‘สมรรถนะ’ ในงานบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลก็มักจะหมายถึง People Competency (สมรรถนะบุคคล) เป็นส่วนใหญ่ มีผู้ให้คำนิยามคำว่า “สมรรถนะ”(Competency) ไว้อย่างหลากหลาย แต่อาจสรุปได้ว่าคือ คุณลักษณะใดๆที่ทำให้องค์กรหรือบุคคลสามารถแสดงบทบาทและผลงานได้อย่างโดดเด่นแตกต่างกว่าองค์กรหรือบุคคลอื่น

ความเป็นมาของสมรรถนะ[แก้]

อาจกล่าวได้ว่าแนวคิดและเหตุการณ์อันเป็นจุดตั้งต้นของ ‘Competency’ หรือ ‘สมรรถนะ’ เริ่มขึ้นในสมัยสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อดร. Flanagan ได้มีบทบาทสำคัญในการออกแบบเครื่องมือคัดเลือกผู้ที่แสดงศักยภาพจะเป็นนักบินที่มีประสิทธิผลให้แก่กองทัพสหรัฐฯ ด้วยวิธีการที่เรียกว่า “Critical Incidents”

ในช่วงเวลาใกล้เคียงกันนั้น ศาสตราจารย์ Henry Murray แห่งมหาวิทยาลัย Harvard กำลังศึกษาค้นคว้าในเรื่องบุคลิกภาพของมนุษย์ และเสนอทฤษฎีว่า บุคลิกภาพนั้นเกิดจากแรงขับดันในเชิงจิตวิทยา (psychogenic needs) เช่น การมุ่งผลสัมฤทธิ์ จิตใจก้าวร้าว ความเจ้าระเบียบ เป็นต้น และเพื่อประกอบการทดสอบและประยุกต์ใช้ทฤษฎีนี้ ศ. Murray และเพื่อนร่วมงานชื่อ Chirstiana Morgan ได้ร่วมพัฒนาเครื่องมือวัดเรียกว่า “Thematic Apperception Test” (TAT) ซึ่งเป็นการใช้รูปภาพเพื่อหยั่งถึงความรู้สึกนึกคิดที่มีอยู่ภายในใจมนุษย์ ต่อมา ศิษย์เอกคนหนึ่งของ ศ. Murray คือ ดร. Robert White ได้พัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับบุคลิกภาพ และตีพิมพ์บทความชื่อ “Motivation reconsidered: the concept of competence” ลงในวารสาร Psychological Review ในปี ค.ศ. 1959 เพื่อนำเสนอแนวคิดเรื่อง “Effectance Motivation” อันนำไปสู่การสร้างมโนทัศน์เกี่ยวกับ Personal Competence ซึ่งเขานิยามว่าเป็น "the ability to interact effectively with the environment - ความสามารถที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมเพื่อให้เกิดผลลัพธ์" จากนั้น ผู้ที่สังเคราะห์แนวคิดของปรมาจารย์ทางจิตวิทยาทั้งสามท่านนี้เป็นข้อเสนออันเป็นรูปธรรมที่ยังเป็นที่อ้างอิงกันต่อมาจนถึงปัจจุบันคือ ศาสตราจารย์ ดร. David C. McClelland (ค.ศ. 1917-1998)

ศ. McClelland เป็นต้นคิดในการพิสูจน์เป็นครั้งแรกในโลกว่า Achievement Motive (แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์-ผู้เขียน) นั้นสามารถทำให้เกิดขึ้นได้ในวัยผู้ใหญ่ โดยในทศวรรษที่ 1960 ท่านได้จัดการฝึกอบรมหลักสูตร Achievement Motivation Training เพื่อสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์นี้ด้วยความร่วมมือกับองค์การ USAID ในการฝึกอบรมครั้งนั้น ศ. McClelland ได้สังเคราะห์ Critical Incident Technique และ Thematic Apperception Technique (ซึ่งต่อมาพัฒนาไปเป็นเครื่องมือการสัมภาษณ์เพื่อเก็บข้อมูลสมรรถนะที่ชื่อ Behavioral Event Interview)

หลังจากความสำเร็จในโครงการ Achievement Motive Training กระทรวงการต่างประเทศสหรัฐฯได้ว่าจ้างให้ท่านและคณะดำเนินการวิจัยในโครงการศึกษาต้นแบบความเป็นเลิศของเจ้าหน้าที่สารนิเทศของกระทรวงการต่างประเทศสหรัฐฯ โครงการดังกล่าวเป็นจุดตั้งต้นของแนวคิดและกระบวนวิธีในการศึกษาเรื่อง “Competency” ในโครงการนี้ ศ. McClelland และทีมงานได้คิดค้นวิธีการ “เก็บตัวอย่าง” ด้วยการสัมภาษณ์ถึงรายละเอียดการทำงานในเหตุการณ์สำคัญของเจ้าหน้าที่สารนิเทศแต่ละคน เมื่อนำบทสัมภาษณ์มาวิเคราะห์ด้วยวิธีการเดียวกับที่ใช้วิเคราะห์ Motives ทำให้พบคุณลักษณะบางประการที่ทำให้เจ้าหน้าที่สารนิเทศบางคนมีความสามารถโดดเด่นแตกต่างจากเจ้าหน้าที่สารนิเทศทั่วไป

โครงการดังกล่าวไม่เพียงแต่เป็นจุดตั้งต้นของกรอบแนวคิดและวิธีการเรื่องสมรรถนะ แต่ยังเป็นต้นกำเนิดของเครื่องมือซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อเก็บตัวอย่างพฤติกรรมและวิธีคิดเบื้องหลังพฤติกรรมนั้นซึ่ง ศ. McClelland ประยุกต์มาจากวิธีการ TAT ผสมกับ Critical Incident Method ของศาสตราจารย์ J.C. Flanagan เรียกว่าการสัมภาษณ์แบบ “Behavioral Event Interview” (BEI) อันเป็นวิธีการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (Structured Interview) ที่ใช้ได้ผลดีมากในการค้นหาสมรรถนะที่มีอยู่ในตัวคน อีกทั้งได้มีการศึกษายืนยันเปรียบเทียบประสิทธิผลกับวิธีการอื่น จึงเป็นผลงานการคิดค้นซึ่ง ศ. McClelland ภาคภูมิใจอย่างยิ่ง

เมื่อรู้ชัดว่าองค์ประกอบต่างๆของบุคลิกภาพ ตั้งแต่ Motives จนถึง Traits และ Values ตลอดจนผลรวมขององค์ประกอบเหล่านั้นที่ประกอบกันเป็นสมรรถนะสามารถทำนายผลการปฏิบัติงานได้จริง อีกทั้งยังพบวิธีการตรวจวัดและวิธีการพัฒนาที่ยืนยันผลได้ ศ. McClelland จึงตีพิมพ์บทความเรื่อง “Testing For Competence Rather Than For Intelligence” ในปี ค.ศ. 1973 ด้วยเจตนาที่จะให้ระบบการศึกษาเปลี่ยนแปลงวิธีการวัดผล เพราะงานวิจัยที่ผ่านมาพบว่า ผลการศึกษาในเชิงสติปัญญามีความสัมพันธ์กับสถานภาพทางสังคมและสีผิวมากกว่าสัมพันธ์กับผลสัมฤทธิ์ในการทำงาน ในเมื่อมีหลักฐานมากเพียงพอแล้วว่าสมรรถนะมีผลในการทำนายผลสัมฤทธิ์ในการทำงานมากกว่า จึงควรนำการวัดสมรรถนะมาใช้ในวงการศึกษาแทนการใช้วิธีการเดิมๆ ในยุคต่อๆมา แม้นิยามของคำว่า “Competency” หรือ “สมรรถนะ” นี้จะมีความหลากหลายไปตามกรอบแนวคิดและวิธีดำเนินการซึ่งแตกต่างกันไปในหลักการบ้าง ในรายละเอียดบ้าง แต่ก็เป็นที่ยอมรับกันว่า Competency Approach ที่ยังคงได้รับการกล่าวอ้างถึงอยู่เสมอ ก็คือกระแสที่สืบเนื่องมาจากกรอบแนวคิดและวิธีการที่ ศ. McClelland และคณะได้ตั้งต้นศึกษาไว้ สาระสำคัญประการหนึ่งในวิธีการศึกษาของนักวิจัยกลุ่มนี้ก็คือ การ “กำหนดรหัส” สมรรถนะ/การ “อ่าน” สมรรถนะ (Competency Coding) ซึ่งเป็นการแปลงข้อมูลเชิงคุณภาพให้เป็นค่าเชิงปริมาณอย่างเป็นระบบแม่นยำเป็นมาตรฐานเดียวกัน อันทำให้สามารถนำข้อมูลที่ได้ไปศึกษาวิจัยต่อยอดโดยวิธีการอื่นๆในทางสถิติต่อไป อีกทั้งสามารถนำผลการศึกษาที่ได้กลับไปตีความทำความเข้าใจข้อมูลสมรรถนะเชิงคุณภาพทั้งโดยใช้ข้อมูลเดิมและข้อมูลใหม่ได้โดยง่าย


ต้นแบบสมรรถนะและพจนานุกรมสมรรถนะ[แก้]

พจนานุกรมสมรรถนะเป็นเอกสารรวบรวมรายละเอียดของสมรรถนะที่จะใช้ในองค์กรให้ครบถ้วนโดยประกอบด้วยชื่อ นิยามของสมรรถนะแต่ละรายการ รายละเอียดของพฤติกรรม และตัวอย่างพฤติกรรมแยกรายระดับ เพื่อใช้เป็นเอกสารอ้างอิงในการใช้สมรรถนะต่อไป การหาต้นแบบสมรรถนะสำหรับตำแหน่งงานหนึ่งๆเริ่มต้นจากการศึกษาคุณลักษณะและพฤติกรรมที่นำไปสู่ผลงานดีเด่นในตำแหน่งงานนั้นๆ ผลลัพธ์จากการศึกษานี้นำไปสู่การจัดทำต้นแบบสมรรถนะซึ่งประกอบด้วย - รายการสมรรถนะจำนวนน้อยที่สุดโดยคัดสรรเฉพาะที่ผลการวิเคราะห์สมรรถนะยืนยันว่าจำเป็นในการจำแนกผู้มีผลงานดีเด่นออกจากผู้มีผลงานปรกติทั่วไป - รายละเอียดพฤติกรรมและตัวอย่างวิธีการแสดงออกของสมรรถนะแต่ละรายการ (ส่วนนี้คือที่รู้จักกันทั่วไปในนาม “พจนานุกรมสมรรถนะ” - Competency Dictionary) และ - ต้นแบบสมรรถนะของบางองค์กรที่ได้จัดทำไว้ด้วยวิธีการที่เป็นมาตรฐานสากล ยังสามารถระบุรายละเอียดต่อไปนี้ได้ด้วย • คำอธิบายความเชื่อมโยงระหว่างสมรรถนะรายการต่างๆในต้นแบบนั้น ตลอดจนรูปแบบความสัมพันธ์ (เช่น มีความสัมพันธ์แบบสนับสนุนกันโดยมีรายการใดรายการหนึ่งเป็นตัวนำ มีความสัมพันธ์แบบหักล้างกันจึงต้องเลือกใช้รายการใดรายการหนึ่ง ฯลฯ) • “ทางเลือก” (Options) กล่าวคือ “กลุ่ม” (Competency Clusters) ต่างๆอันประกอบด้วยรายการสมรรถนะเท่าที่จำเป็นที่อาจเหมือนกันบ้าง หรือแตกต่างกันบ้างแต่นำไปสู่ผลงานดีเด่นในตำแหน่งงานนั้นๆได้เช่นกัน • รายการสมรรถนะเฉพาะสำหรับสถานการณ์เฉพาะบางกรณีที่มีความสำคัญต่อองค์กร เช่น รายการสมรรถนะสำหรับผู้ปฏิบัติภารกิจก่อร่างสร้างกิจการใหม่ รายการสมรรถนะสำหรับผู้นำในภารกิจการควบรวมกิจการ ฯลฯ

สาเหตุที่ต้นแบบสมรรถนะควรประกอบด้วยรายการสมรรถนะจำนวนน้อยที่สุดเท่าที่จำเป็นก็เพื่อให้เกิดจุดเน้น (Focus) เพื่อให้ผู้ใช้ต้นแบบสมรรถนะจดจำได้ และอยู่ในวิสัยที่จะนำไปปฏิบัติและพัฒนาได้จริง ส่วนสาเหตุที่สมรรถนะในต้นแบบควรเป็นสมรรถนะที่จำแนกผู้มีผลงานดีเด่นออกจากผู้มีผลงานปรกติทั่วไปก็เพราะสมรรถนะใดที่ไม่มีอำนาจจำแนกนี้ก็ถือเป็นสมรรถนะพื้นฐาน ไม่ช่วยให้องค์กรและหน่วยงานได้ผลงานที่ดีเด่น การระบุสมรรถนะเหล่านี้อยู่ในต้นแบบสมรรถนะด้วยจึงเป็นภาระทั้งต่อพนักงานและองค์กร/หน่วยงานมากกว่าจะเป็นประโยชน์ในการปรับปรุงพัฒนาพนักงานและผลงาน


การประเมินสมรรถนะ[แก้]

เกี่ยวกับเรื่องการประเมินสมรรถนะนี้ ศาสตราจารย์ McClelland เคยแยกประเภทเครื่องมือในการเก็บข้อมูลไว้เป็น 2 ลักษณะ คือ

- แบบ Operant: เครื่องมือที่ออกแบบให้ผู้ให้ข้อมูลแสดงออกตามธรรมชาติของตนเอง ลดการชี้นำลงให้น้อยที่สุดเท่าที่จะกระทำได้ และ - แบบ Respondent: เครื่องมือที่ออกแบบให้ผู้ให้ข้อมูลตอบสนองต่อสถานการณ์ คำถาม หรือสัญญาณบางอย่าง ตัวอย่างแบบประเมินลักษณะนี้ที่พบได้บ่อยคือ แบบประเมินที่ให้ผู้ถูกประเมินเลือกจากคำตอบที่กำหนดให้ (Multiple Choices)

เครื่องมือที่จะทำให้ได้ตัวอย่างพฤติกรรมที่สะท้อนได้ถึงระดับใต้น้ำอย่างลึกซึ้ง คือเครื่องมือแบบ Operant Tests เท่านั้น นอกจากนี้ ผู้เก็บข้อมูลยังต้องได้รับการฝึกฝนให้มีทักษะในการเก็บข้อมูลลักษณะดังกล่าวด้วยเพื่อลดปัญหาการที่วิธีปฏิบัติในขณะเก็บข้อมูลทำให้เกิดการ “ปนเปื้อน” ขึ้นในข้อมูลที่ได้รับ

เมื่อได้ตัวอย่างสมรรถนะแล้ว ทักษะที่สำคัญในขั้นตอนนี้ได้แก่ ทักษะการ “กำหนดรหัสสมรรถนะ” โดยการอ่านพฤติกรรม (Competency Coding) ผลลัพธ์ที่ได้จากขั้นตอนนี้คือรายการสมรรถนะต่างๆที่บุคคลนั้นมีอยู่ซึ่งสามารถนำไปเทียบกับต้นแบบสมรรถนะที่ได้จัดทำไว้แล้วเพื่อหาผู้ที่มีสมรรถนะตรงกับที่หน่วยงานประสงค์มากที่สุด จากนั้นจึงสรุปผลการประเมินตามข้อมูลที่วิเคราะห์ได้ การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาคือการประเมินที่ให้ผู้บังคับบัญชาทำหน้าที่ทั้งการเก็บตัวอย่างจากการสังเกตและการอ่านสมรรถนะโดยตีความตามพจนานุกรมขององค์กร ในกรณีนี้การประเมินที่สมบูรณ์แบบคือทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ถูกประเมินต่างมีทักษะการอ่านสมรรถนะเช่นเดียวกัน โดยที่ในระหว่างปี ผู้ถูกประเมินทราบดีว่าพึงปฏิบัติเช่นไรจึงจะแสดงสมรรถนะได้สูงสุดในงาน ขณะเดียวกัน ผู้บังคับบัญชาก็สังเกตเห็น และระบุได้ว่าในรอบการประเมินนั้นผู้ถูกประเมินแสดงสมรรถนะใดบ้าง และแสดงออกบ่อยที่สุดในระดับใด สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้เมื่อสมรรถนะมีจำนวนน้อยรายการ ทุกคนสามารถจำทุกรายการทุกระดับได้ขึ้นใจ ในระหว่างปีเมื่อผู้บังคับบัญชาเห็นบุคคลใดแสดงสมรรถนะใดก็สามารถตั้งข้อสังเกตได้ทันทีที่เห็น ด้วยเหตุนี้ ผู้บังคับบัญชาจึงทำหน้าที่เป็นทั้งผู้เก็บข้อมูล (ด้วยการสังเกต) และผู้อ่านสมรรถนะ และผลการประเมินจึงมิใช่ผลการประเมินตามอำเภอใจ แต่เป็นการระบุผลของการสังเกต ซึ่งคนอื่นๆในองค์กรก็สามารถสังเกตและอ่านพฤติกรรมนั้นออกเช่นกัน แต่หากต้องประเมินสมรรถนะเพื่อแต่งตั้งเข้าดำรงตำแหน่งระดับบริหารหรือเข้าสู่ talent pool ก็สมควรที่จะมี การประเมินอย่างแม่นยำ ซึ่งวิธีการซึ่งได้รับการยอมรับมากที่สุดคือการเก็บข้อมูลด้วย การสัมภาษณ์ เชิงพฤติกรรม และอ่านสมรรถนะตามหลัก competency coding


การพัฒนาสมรรถนะ[แก้]

พฤติกรรมที่แสดงออกอย่างสม่ำเสมอเกิดจากองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ คือ

- Values - Skills และ - Motives


Values หมายถึง เห็นว่าเป็นสิ่งที่ดี สิ่งที่พึงกระทำ เห็นคุณค่า จึงอยากแสดงพฤติกรรมนั้นๆ ส่วน Skills ในที่นี้มิได้หมายความเพียง “ทักษะ” ในทางปฏิบัติ แต่ครอบคลุมความหมายในระดับความรู้สึกนึกคิดด้วย กล่าวคือ มีความรู้สึกว่าตนเองสามารถทำสิ่งนั้นๆได้อย่างไม่ยาก Motives เป็นความปรารถนาอันอยู่ลึกลงไปในจิตใต้สำนึกที่ผลักดันผู้คนให้กระทำหรือไม่กระทำสิ่งหนึ่งๆ Motives เป็นพื้นฐานที่ชี้นำให้บุคคลเลือกแนวทางในชีวิต และเป็นพลังอันสำคัญที่ยากจะเปลี่ยนแปลง

ในกรณีที่พัฒนาโดยหลักสูตรการฝึกอบรม นอกจากความรู้ความเข้าใจในเนื้อหาสาระอันเป็นแก่นแท้ของสมรรถนะรายการที่ต้องการพัฒนา ตลอดจนทักษะของวิทยากรในการ “อ่านสมรรถนะ” ได้อย่างคล่องแคล่วแม่นยำแล้ว รูปแบบแนวทางการดำเนินการ ลำดับขั้นตอน และกรรมวิธีในการนำเสนอก็มีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของหลักสูตร ตลอดจนต่อความสนใจและความตั้งใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรมในการนำสมรรถนะไปใช้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องหลังผ่านการฝึกอบรมแล้ว แนวทางสำคัญๆ ได้แก่ - เน้นสร้างทักษะและความมั่นใจในการ “อ่านสมรรถนะ” เพื่อสร้างความตระหนักรู้และความเข้าใจในสมรรถนะรายการที่ต้องการพัฒนา ความเข้าใจนี้มิใช่เพียงผิวเผินตามคำนิยามสมรรถนะนั้นๆ (อันเป็นเหตุให้ตีความสมรรถนะต่างๆกันไปตามอำเภอใจของผู้ตีความจนขาดความเที่ยงตรงอันเป็นมาตรฐานกลาง) แต่เป็นความเข้าใจเชิงลึกในแก่นสารของสมรรถนะรายการนั้นๆ - เน้นกิจกรรมที่หลากหลาย เนื่องจากการเรียนรู้เรื่องสมรรถนะมิได้เกิดจากการบรรยายถ่ายทอด หากแต่เป็นการเรียนรู้ด้วยการตระหนักเข้าใจเมื่อผู้เข้าเรียนเปิดใจและอยู่ในจังหวะที่เหมาะสม สอดคล้องกับอัธยาศัยในการเรียนรู้ของผู้เรียนซึ่งแตกต่างกันไป กิจกรรมต่างๆ จึงควรยึดผู้เรียนเป็นจุดศูนย์กลาง และให้โอกาสผู้เรียนพัฒนาความรู้ความเข้าใจของตนเองด้วยวิธีการที่ถนัด - เน้นการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) รวมทั้งการเรียนรู้จากกลุ่ม เพื่อให้ผู้เข้าเรียนตระหนักว่าตนได้พัฒนาความเข้าใจ ตลอดจนพัฒนาความสามารถมาได้เพียงใดแล้วในแต่ละกิจกรรมเป็นการสร้างเสริมพฤติกรรมและแรงจูงใจให้เรียนรู้ อันจะเป็นข้อมูลที่สำคัญประกอบการวางแผนพัฒนาตนเองได้ตามความเป็นจริงต่อไป - เน้นสร้างความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเอง เนื่องจากสภาพแวดล้อมมีผลต่อบุคคลในการนำ/ไม่นำสมรรถนะมาใช้ในงาน สิ่งที่การฝึกอบรมจะช่วยได้ ก็คือการสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” เพื่อดูแล “หน่ออ่อน” ของสมรรถนะให้มีโอกาสผลิบานในสภาพแวดล้อมใดๆก็ตามที่จะต้องเผชิญต่อไป ภูมิคุ้มกันที่ว่านี้เกิดจากความรู้จนมั่นใจ ความเชื่อและเห็นประโยชน์ รวมทั้งการฝึกดู ฝึกทำบ่อยจนเป็นปกติวิสัย และความมุ่งมั่นที่จะรักษาสัญญากับตนเองโดยการจัดทำเป้าหมายหรือแผนงานเพื่อพัฒนาสมรรถนะจนสำเร็จ

ในระหว่างการฝึกอบรม วิทยากรควรช่วยแนะนำและกระตุ้นทักษะการอ่านสมรรถนะอย่างต่อเนื่องโดยสอดแทรกลงในทุกๆกิจกรรม การอ่านสมรรถนะได้ไม่จำกัดอยู่เพียงสมรรถนะในรายการที่กำลังฝึกอบรมเท่านั้น หากแต่ยังอาจรวมถึงสมรรถนะอื่นๆที่ประสบพบเห็นในระหว่างการฝึกอบรมด้วย ทั้งนี้เนื่องจากในเบื้องต้นผู้เข้ารับการฝึกอบรมอาจยังไม่มีทักษะเพียงพอในการแยกแยะสมรรถนะรายการต่างๆที่อาจปรากฏในสถานการณ์หนึ่งๆ เช่น จากตัวอย่างเหตุการณ์ในงานตัวอย่างหนึ่ง ผู้เข้ารับการฝึกอบรมอาจไม่แน่ใจว่าสมรรถนะที่ปรากฏนั้นเป็น “การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ” (Expertise) หรือเป็น “การสอนงานและมอบหมายงาน” (Coaching and Empowering Others) หรือ “การมุ่งผลสัมฤทธิ์” (Achievement Motivation) หรือ “การตรวจสอบความถูกต้องของงาน” (Concern for Order) เป็นต้น ในบางสถานการณ์อาจปรากฏสมรรถนะหลายรายการร่วมกันหรือเสริมกัน เช่น ในเหตุการณ์หนึ่งเจ้าของเรื่องแสดงสมรรถนะ “ความเข้าใจผู้อื่น” (Interpersonal Understanding) ซึ่งมีคุณสมบัติสนับสนุนส่งเสริม “จิตมุ่งบริการ” (Service Mind) ให้มีความลึกซึ้งยิ่งขึ้น เป็นต้น

เมื่อค่อยๆเรียนรู้ว่า อะไรใช่ อะไรไม่ใช่สมรรถนะรายการหนึ่งๆแล้ว ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะเกิดความตระหนักรู้ในการแสดงออกของตนเองที่ไม่จำกัดเพียงการแสดงออกด้วยการกระทำ แต่ยังรวมถึงความคิดจิตใจเมื่อแสดงพฤติกรรมนั้นๆด้วย เมื่อทำได้ก็รู้ได้ทันที และเมื่อเห็นผู้อื่นแสดงสมรรถนะนั้นๆก็อ่านได้ทันที การตระหนักรู้ที่เกิดขึ้นนี้ เมื่อประกอบกับการชี้แนะให้เห็นความงดงามและประโยชน์ของสมรรถนะก็จะกลายเป็นแรงกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมตั้งเป้าหมายที่จะฝึกฝนเพื่อพัฒนาตนเองต่อไปอย่างต่อเนื่อง นอกจากวิธีการสอนในห้องเรียนตามข้างต้นแล้ว สมรรถนะยังอาจพัฒนาได้ด้วยวิธีการอื่นๆอย่างหลากหลายตามลักษณะของสมรรถนะแต่ละรายการ ตลอดจนตามระดับทรัพยากรและทุนในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่ต่างๆกันไปในแต่ละองค์กร การพัฒนาสมรรถนะส่วนใหญ่สามารถเกิดขึ้นได้ในที่ทำงาน หรือในบริบทของงานที่ปฏิบัติอยู่โดยตรง ตัวอย่างวิธีการพัฒนาที่สำคัญ อาทิ  การอ่านค้นคว้า ศึกษาด้วยตนเอง (Self Study) วิธีนี้เหมาะสำหรับพัฒนาสมรรถนะทางด้านพุทธิปัญญา (Cognitive Competencies) ความรู้ความเข้าใจ ทัศนคติ ทักษะการคิดและการใช้สมอง เช่น การคิดวิเคราะห์ การคิดในเชิงภาพองค์รวม ฯลฯ แต่ไม่เหมาะสำหรับสมรรถนะที่ต้องอาศัยการลงมือปฏิบัติจริงจึงจะเกิดผล  การฝึกในสถานการณ์จำลอง (Role Play/Simulation) วิธีการนี้เหมาะสำหรับการทดลองฝึกฝนสมรรถนะที่ยังไม่มีความถนัด และการปฏิบัติจริงโดยไม่ชำนาญอาจเกิดผลเสียมากกว่าผลดี อาทิ สมรรถนะที่เกี่ยวกับการปฏิสัมพันธ์กับบุคคลอื่น เช่น ศิลปะการสื่อสารจูงใจ การคิดเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ การพัฒนาสมรรถนะโดยวิธีนี้ยังเป็นประโยชน์ในการฝึกฝนในระดับทักษะจนเกิดความมั่นใจว่าสามารถแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์นั้นๆได้อย่างคล่องแคล่ว  การฝึกในสถานการณ์จริง (Real-life Practice) การฝึกแบบนี้อาจโดยการรับมอบหมายงานพิเศษ การเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ เพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนาสมรรถนะ วิธีนี้เหมาะสำหรับผู้ที่ได้พัฒนาสมรรถนะโดยวิธีอื่นๆมาจนเกิดความชำนาญในระดับหนึ่งแล้ว และจะเริ่มนำไปใช้จริงในกิจวัตรประจำวัน จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการนำสมรรถนะมาใช้ในงานให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง ตัวอย่างสมรรถนะที่อาจใช้วิธีนี้ได้ดี เช่น การทำงานเป็นทีม การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ฯลฯ  การขอรับคำปรึกษาชี้แนะ (Coaching/Mentoring) วิธีนี้เหมาะสำหรับสมรรถนะที่จำเป็นต้องได้รับ Feedback เช่น ความเห็น ข้อชี้แนะเพื่อการปรับปรุงพัฒนาเฉพาะเรื่องเฉพาะตนจากผู้รู้ หรือผู้มีประสบการณ์ เช่น ภาวะผู้นำ ความเข้าใจองค์กรและสถานการณ์ ฯลฯ  การพัฒนาสมรรถนะโดยใช้ Development Center วิธีนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีทรัพยากรเพียงพอ และมีเครื่องมืออุปกรณ์พร้อม โดยจะต้องออกแบบกิจกรรมต่างๆในการพัฒนาสมรรถนะใน Development Center ให้สอดคล้องกับสมรรถนะรายการต่างๆที่ต้องการพัฒนา จึงเป็นการรวมกิจกรรมต่างๆหลายรูปแบบ เช่น การสัมภาษณ์ การทำแบบทดสอบและกรณีศึกษา การนำเสนอ Role Play, Simulation, การเล่นเกมต่างๆรวมถึงเกมคอมพิวเตอร์เข้าไว้ในที่เดียวกันเพื่อสนับสนุนการพัฒนาของพนักงาน


บรรณานุกรม[แก้]

Evans, Richard I. (1976). The Making of Psychology: Discussions with Creative Contributors. New York: Alfred A. Knopf. Goleman, Daniel. (2004). Emotional Intelligence & Working with Emotional Intelligence. London: Bloomsbury Publishing. McClelland, David C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, David C. (1985). How Motives, Skills, and Values Determine What People Do. American Psychologist, 40(7). Pp.812-825. McClelland David C. (1987). Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press. McClelland, David C., and Winter, David G. (1969). Motivating Economic Achievement. NY: Free Press. Spencer, Lyle M., and Spencer, Signe M. (1993). Competence At Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons. ศิริรัตน์ พิริยธนาลัย, จุฑา เทพหัสดิน ณ อยุธยา. (2553). สมรรถนะ เข้าใจ ใช้เป็น เห็นผล. กรุงเทพฯ : บริษัท ซิกเนเจอร์ โซลูชั่นส์ จำกัด